У формуванні лояльності співробітників до компанії значну роль відіграють взаємини між працівниками та їхніми безпосередніми керівниками. Займаючись систематизацією компаній в країнах СНД, я стикаюся з характерною «хворобою» багатьох компаній в області відносин керівник-підлеглий – я називаю її «ресурсна модель лідерства». Полягає вона в тому, що керівники на всіх рівнях компанії відносяться до підлеглих як до свого ресурсу, необхідного для досягнення власних цілей, нехай і в рамках корпоративних цілей компанії.

Фактично, взаємини керівників і підлеглих знаходиться в форматі «продаж трудогодин за гроші», мовляв, раз ти отримуєш зарплату, будь ласка, виконувати посадову інструкцію. В основі таких відносин лежить базове переконання, що матеріальна мотивація є основним чинником, що стимулює людину до якісного виконання роботи. Однак, за фактом матеріальна мотивація просто породжує у людини зобов’язання перед компанією, необхідність відпрацювати заробітну плату. А це зовсім не означає, що людина буде реалізовувати свій потенціал в компанії на 100%, часто люди віддаються роботі рівно настільки, щоб відповідати мінімальному рівню очікувань по відношенню до них, і при цьому не докладають ніяких надзусиль у роботі. В результаті компанії несуть колосальні втрати від сукупного недореализованного потенціалу співробітників.

Рішенням даної проблеми є зміна моделі лідерства з «ресурсного лідерства» (коли співробітники позиціонуються як ресурс керівника) на «служить лідерство» (коли керівник позиціонується як ресурс для співробітників). Це означає, що керівники повинні почати сприймати свою роль як своєрідний «обслуговуючий персонал», завдання якого – зробити так, щоб співробітники чітко бачили цілі компанії, свої завдання в рамках руху до цим цілям, мали відчуття причетності до досягати результатів і, що найголовніше, бачили в успіху компанії свій успіх! Вкрай важливо, щоб з розвитком і зростанням компанії працівники відчували, що вони теж стають успішнішими. І мова йде далеко не про матеріальні фактори, точніше, не тільки про них. Спектр нематеріальних чинників мотивації набагато ширший, ніж матеріальна складова.

Для того щоб зрозуміти, як ефективно мотивувати співробітників на досягнення поставлених завдань, необхідно, в першу чергу, почати їх чути. Для цього вкрай важливо, щоб кожен керівник проводив регулярну бесіду сам на сам з кожним із своїх підлеглих, в рамках цієї бесіди виявляючи прагнення людини, складності, з якими він стикається у роботі, допомагаючи знайти йому ефективні рішення і даючи зворотний зв’язок про те, в якому напрямку співробітникові краще розвиватися. Вкрай важливо, щоб це була саме окрема розмова, а не просто хвилинний діалог між десятком інших робочих питань.

Значимість такої бесіди, ініційованої самим керівником, важко переоцінити. Співробітник явно відчує, що його керівник не тільки вимагає від нього виконувати посадові обов’язки, але і щиро піклується про нього і про його відчутті на роботі.

Говорячи про турботу керівника про співробітника, варто також згадати чотири ключових груп потреб людини:

• фізичні/економічні (потреба в хорошому фізичному самопочутті та матеріальної забезпеченості);

• соціальні/емоційні (потреба в комунікації та близьких відносинах з іншими людьми);

• інтелектуальні (потреба розвиватися);

• духовні (потреба зробити свій внесок у навколишній світ).

Коли у людини закриті ці ключові групи потреб, він відчуває себе щасливим.

Дуже важливо, щоб взаємодіючи з співробітником, керівник прагнув задовольнити ці потреби.
Фізичні/економічні потреби задовольняються шляхом допомоги працівникові в досягненні його цілей, що повинно відбиватися на його систему матеріальної мотивації. Також до цієї групи варто віднести турботу про здоров’я і самопочуття співробітників.

Соціальні/емоційні потреби задовольняються шляхом розвитку дружного невимушеного клімату в колективі, коли люди йдуть на роботу із задоволенням, радіючи тій атмосфері, в якій вони працюють.

Інтелектуальні потреби задовольняються шляхом забезпечення розвитку співробітників, занурення їх все більш і більш складні завдання. Вкрай корисно було б також завести корпоративну бібліотеку з хорошими книгами про культуру ведення бізнесу, психології, маркетингу, лідерство, і періодично розмовляти з ними про прочитані ними книжки.

Духовні потреби закриваються шляхом створення у всіх співробітників чіткого розуміння того, яку явну цінність компанія створює в навколишньому світі. Вкрай рекомендую зростити в компанії культуру WOW-ефекту, коли всі співробітники будуть постійно прагнути перевищити очікування клієнтів, так і очікування колег. Крім мотиваційної складової, це також матиме значний позитивний вплив на конкурентну стратегію компанії.

Звичайно, все це тільки вершина айсберга, цю тему можна розкривати дуже довго, але мені б хотілося донести один ключовий принцип описаного підходу – співробітники почнуть по-справжньому розкривати свій потенціал, коли їх керівники скажуть їм: «Хлопці, ви тут для нас, а ми тут для вас! Ми розуміємо, що люди роблять добре те, що вони роблять із задоволенням, і тому ми хочемо, щоб ви були щасливі від того, що ви працюєте в нашій компанії! Ми хочемо почути вас, і допомогти вам побачити в успіху компанії свій успіх! І тоді, коли успіху досягнете ви, успіху досягне та компанія!»

За матеріалами Forbes Ukraine