В ідеальних умовах і на досконалих ринках функції менеджера і власника, як правило, розділені. Фінансовий капітал, що поставляється інвесторами, породжує попит на найманих менеджерів. Але відсутність інвестицій у країну і тривала криза змушують власників ставати насамперед менеджерами.

Засновуючи підприємство, власник не усвідомлює себе власником. Менеджерські завдання стоять на першому місці. Та й активів ще недостатньо, щоб думати про їх збереження. Але в міру росту компанії її операційні системи алгоритмизируются, активи стають більш відчутними.

У чому полягає робота керуючого власника, крім захисту активів? Мій 20?річний досвід володіння і управління підприємством підказує, що бажано зосередитися на п’яти найбільш важливих елементах.

Під?перше, визначати, в якому бізнесі ти знаходишся. Цей найважливіший питання пов’язаний з особистістю підприємця, тому його не варто делегувати. Рішення найманого менеджера, засноване на економічній привабливості проекту, не пов’язаного з основною сферою діяльності компанії, може призвести до небажаних наслідків.

Під?друге, встановлювати, скільки позикового капіталу залучати. У більшості випадків власний капітал підприємства дорожче залученого, тому спокуса взяти кредит завжди великий. Власник повинен регулярно проводити оцінку активів і пасивів, порівнювати відсотки по кредитах – з генерується прибутком.

В?третє, відповідати за правильне розподіл ресурсів. Англійська школа економіки визначає підприємництво як мистецтво управління нематеріальними активами. Але матеріальними теж необхідно управляти. І рішення, з якого бізнесу в якій потрібно спрямувати кошти, має залишатися за власником.

В?четверте, набирати команду топ?менеджерів. Остаточне слово завжди повинне залишатися за власником.

В?п’яте, створювати і стимулювати корпоративну культуру. Саме власник повинен говорити, що добре, а що погано, підтримувати проекти, що відображають ідентичність компанії: наприклад, корпоративний журнал або музей.

При цьому необхідно забезпечити перехід від керуючого власника до контролюючого власнику. Допоможе тут ефективний інструмент – зовнішній рада директорів. Ще недавно в нього запрошували іноземців. Я пропоную використовувати інший спосіб. У країні існує кілька клубів за інтересами, де збираються власники і керівники бізнесів та активно допомагають один одному. Це і Асоціація власників сімейних компаній, і CEO club, і деякі інші.

Можна запросити в раду трьох?чотирьох власників, яким довіряєш, для регулярних зустрічей чотири рази на рік і вибудувати взаємодію наступним чином. Власник подає раді директорів план дій. Рада дає зворотний зв’язок, тестує різні гіпотези моделей розвитку. Крім цього він допомагає власнику приймати рішення з ключових призначень, в тому числі за наймом генерального директора, а також аналізує проекти топ?менеджерів. Нарешті, рада бере на себе відповідальність за майбутнє компанії, якщо власник за яким?небудь причин не може нею керувати. Фактично члени ради стають «хрещеними батьками» бізнесу.

Спочатку власник, який створив раду директорів, є представником менеджменту. Після схвалення нового генерального директора власник виконує виключно функції власника, спостерігаючи за розвитком активів і оцінюючи якість управління ними.

Важливо при цьому не забувати, що рідко який власник може пропрацювати ефективним управлінцем більше 25 років, яким би талановитим він не був, а ключовий критерій успіху для бізнесу – це продовження. Немає продовження – немає і бізнесу. Тому до моменту передачі управління власник повинен готуватися заздалегідь.