Більше 50% респондентів стверджують, що відкрили власну справу, щоб бути самому собі босом (опитування у Cox Business; схожий — у Hiscox). Людей мотивують не гроші і амбіції, а спокуса більше нікому не підкорятися.
Їх можна зрозуміти: всякому, хто починав кар’єру в компанії, знайомий той момент, коли навколо повно начальників і тільки ти — підлеглий. Тебе завалюють дорученнями, що суперечать один одному, і спробуй тільки на що-небудь забити. Стати начальником — досягнення, після якого залишається роздавати накази, пити каву з кухля з написом «the boss», влаштовувати кастинги на посаду помічника і гордовито прогулюватися від кулера до принтера.
Розвиваючи бізнес, важливо не виростити такого ж монстра у своїй компанії. Розмір компанії в даному випадку не має значення. Є маленькі компанії, які виховують царьків, а є світові лідери, які пізнали чудотворну силу самоорганізації. До других можна віднести Valve, авіаційні заводи General Electric, W. L. GORE & Associates.
Valve
Американська компанія Valve існує з 1996 року і випустила суперуспішні комп’ютерні ігри Half-Life, Counter-Strike, Team Fortress, Portal. Її капіталізація досягає $4 млрд. В ній немає начальників і підлеглих: всі 400 працівників рівноправні. Для роботи вони об’єднуються в команди, контроль за якими децентралізований. Зарплата визначається співробітниками і залежить від внеску конкретного людини в проект.
«У нас є засновник/президент, але навіть він не є керівником. Ця компанія ваша, включаючи всі можливості і ризики. У вас є все, щоб створювати власні проекти», — йдеться в керівництві для новачків.
Щоб потрапити в Valve, треба витримати кілька інтерв’ю, в яких можуть взяти участь всі співробітники.
Valve дотримується принципів анархо-синдикалізму, згідно з яким виправдано існування лише неієрархічної організації праці. Хаосу уникають завдяки тому, що будь-який співробітник вкрай мотивований. Він знає, що його працю оцінять колективно, а це за визначенням більш об’єктивно, ніж ставлення боса.
Ще один пункт, який рятує від хаосу, — це суворий відбір. Щоб потрапити в Valve, треба витримати кілька інтерв’ю, в яких можуть взяти участь всі співробітники. Кожен з них може накласти вето на того чи іншого претендента.
Ви можете заперечити, що такий підхід доречний лише в креативних областях, де результат залежить від таланту кожного учасника. Але будете не праві. Тому доказ — авіаційні заводи General Electric і компанія W. L. GORE & Associates.
Авіаційні заводи General Electric і W. L. GORE & Associates
Про існування начальників цехів на авіаційних заводах General Electric вже давно забули. Керівництво компанії боролося з низькою продуктивністю праці робітників і з’ясувало, що начальники неправильно організували процес. Коли колективам дали можливість самостійно розподіляти роботу, все пішло як по маслу.
Ще приклад — W. L. GORE & Associates, що випускає водонепроникну тканину Gore-Tex, зубні нитки Glide та інші товари на основі політетрафторетилену. Вона існує з 1958 року і регулярно потрапляє в топ-100 кращих роботодавців світу. Малкольм Гладуелл в своїй книзі «Переломний момент» описав її як «велику компанію, яка намагається вести себе як об’єднання малих підприємців-початківців».
Засновник W. L. GORE & Associates Уілберт Гор говорив, що компанія починає буксувати, коли її чисельність перевищує 150 осіб, — тепер його послідовники відкривають новий підрозділ, коли кількість людей у структурній одиниці перевищує число Данбара.
За Гором, дотримуючи це правило, люди спокійно самоорганізуються, кожен член команди відчуває свою значимість і намагається проявити себе. В іншому випадку структура виходить громіздкою і потребує статуту, затвердження бюджетів та іншої нісенітниці, що неминуче приносить масштабування.
Гор помер у 1986 році, але його справа (як і партизанські підходи до роботи) живе і процвітає. Зараз у корпорації працюють 10 000 чоловік, розбитих на малі групи. На їх бейджах немає посади — лише ім’я та назву компанії. У 2012 році виручка компанії перевищила $3 млрд. Вона прибуткова вже 48 років поспіль.
