Чи знаєте ви, кого насправді поважають і слухають у вашій організації? Дослідження McKinsey показує, що дуже багато керівників тут сильно помиляються. Два менеджера великого американського рітейлера не змогли назвати дві третини своїх співробітників, які мають серйозний неформальний вплив на колег. І така необізнаність характерна не тільки в масштабі великої компанії: менеджери знали лише двох з п’яти найвпливовіших працівників у власних магазинах.

Про що взагалі мова? Про дослідження методом «снігової кулі», які дуже популярні при аналізі мережевих зв’язків у наркодилерів, вуличних банд і повій. Соціологи коротко опитують велику групу таких людей, зазвичай уникають відвертості, і задають невинний начебто питання: з ким з ваших знайомих мені варто було б поговорити? Так швидко збивається «сніговий ком» – люди, яких називає більшість опитаних. Це і є ті самі авторитетні фігури.

Методика, що працює на маргіналів з бідних кварталів, цілком застосовна при аналізі зв’язків і впливу всередині компаній. З її допомогою можна досить швидко знайти тих, до чиєї думки прислухається більшість колег. Якщо завоювати їх довіру, набагато простіше реалізувати якусь важливу корпоративну програму, що передбачає великі зміни. Або, навпаки, якщо нова ідея керівництва наполегливо саботується колективом, методика «сніжного кома» – спосіб знайти головних супротивників, з-за яких все зупиняється.

І потім щільно з ними попрацювати. Одна з компаній у дослідженні діяла, можна сказати, за принципом «розділяй і володарюй»: співробітників, які користуються неформальним авторитетом, розбили на кілька невеликих груп, доручили їм опрацювати низку важливих для компанії питань, допомогли поспілкуватися з колегами з інших підрозділів – загалом, прищепили відчуття причетності.

Впливові люди зовсім не обов’язково займають важливі посади, йдеться в дослідженні McKinsey. Мережа співробітників, які мають неформальним впливом, практично ніколи не збігається з оргструктурою компанії. Може виявитися, що ключову роль відіграють працівники на певній посаді; у того ж рітейлера це були касири. І найчастіше керівники не знають, хто з їхніх підлеглих так впливовий; приклади на зразок описаного McKinsey зустрічає і в інших галузях.

Як знайти цих авторитетних людей? Досить поставити співробітникам (навіть анонімно) прості запитання на кшталт «До кого ви звертаєтеся, коли у вас виникають проблеми на роботі?» або «Чиї поради ви поважаєте, кому довіряєте?» і попросити назвати три-п’ять імен. Звичайно, сліпо довіряти опитуванням не слід – результати варто звірити з думкою інших менеджерів, ну й уважно придивитися до тих, кого видає методика: вплив адже буває і добре, і погане.